Come definire una strategia di sviluppo aziendale e implementarla
Miscellanea / / November 23, 2021
Molto dipenderà dalla gravità delle intenzioni.
La scelta di un ulteriore percorso è quasi sempre una decisione difficile per i dirigenti d'azienda. Potrebbe non essere del tutto chiaro dove andare dopo e come esattamente.
Norman Wolff, fondatore e amministratore delegato di una società di consulenza, si offre di guardare al problema in modo un po' diverso: immaginare che l'azienda sia un organismo vivente. Ciò significa che la sua missione ei valori, l'energia e le capacità dei dipendenti sono importanti. Anche se questo approccio sembra inaspettato, molti uomini d'affari lo lodano, come il CEO di Patagonia.
Il libro di Wolf, Organizzazione vivente. Trasformazione aziendale sulla strada per risultati eccezionali ", è stato pubblicato in russo dalla casa editrice" MIF ". Con il suo permesso, Lifehacker pubblica un estratto dal capitolo 12.
Lo sviluppo strategico della tua azienda implica il progressivo miglioramento degli attuali processi aziendali o scommetti su un approccio innovativo al servizio clienti? Questi due percorsi differiscono in modo significativo, anche nel modo in cui vengono eseguiti.
La differenza si comprende meglio pensando all'azienda come a una semplice pipeline di produzione. Il trasportatore è progettato specificamente per la produzione di un prodotto specifico e il massimo efficace modo. Quando c'è la necessità di produrre un altro prodotto, il trasportatore viene fermato e riconfigurato secondo i nuovi requisiti.
La tua azienda, come un nastro trasportatore, è organizzata per produrre beni e servizi per i clienti. Ogni aspetto delle attività dell'azienda - dallo sviluppo tecnico alla finanza, dalle operazioni prima della vendita - modificato nel tempo fino a diventare ottimale per la produzione di questi beni specifici e Servizi.
Sono state formulate alcune norme e regole, indicatori e cultura aziendale che hanno contribuito a successo. Il raggiungimento degli obiettivi operativi di un'azienda è analogo al raggiungimento degli obiettivi di produzione nella metafora del nastro trasportatore.
Se l'attuazione dei piani di sviluppo non implica un cambiamento significativo nel consueto modo di lavorare, l'azienda deve solo migliorare progressivamente la "linea di produzione" esistente.
Puoi aggiungere un nuovo strumento, come un sistema di gestione aziendale, o migliorare il processo la formazione dei dipendenti in diversi reparti, ma i fondamenti delle operazioni dell'azienda rimarranno invariati. La pianificazione strategica in questo scenario sarà nella natura del miglioramento progressivo dei processi aziendali esistenti.
Consideriamo un altro tipo di strategia: lo sviluppo innovativo. Esempi di una strategia di sviluppo innovativa possono essere l'aumento della catena del valore, il raggiungimento di altri segmenti di clientela, l'offerta di reclutamento beni e servizi a maggior valore aggiunto, il passaggio dalla produzione di beni alla prestazione di servizi (o vice versa).
Questi cambiamenti nella direzione strategica richiederanno un cambiamento nel modo in cui l'azienda condurrà gli affari in futuro. Ad esempio, se passa dalla vendita di prodotti tecnici agli specialisti alla vendita di soluzioni tecniche ai dirigenti aziendali, è probabile che lo faccia avrà un aumento della durata del ciclo di vendita, nuovi approcci alla definizione della "roadmap" del prodotto, nuove modalità di ingresso mercato.
Forse cambierà anche il modello del profitto. In effetti, richiederà un cambiamento in tutte le norme, regole, strutture e modelli di business che ha applicato in precedenza.
Nel contesto della nostra metafora, sarà necessario riconfigurare la “linea di produzione” dell'azienda. Tuttavia, a differenza del processo produttivo, l'azienda non ha la possibilità di chiudere per “manutenzione”. L'attuazione di una strategia di sviluppo innovativa implica la risintonizzazione di tutti i processi aziendali, mentre l'azienda continua ad operare.
Chi è responsabile del cambiamento
La strategia è finalizzata al miglioramento dei processi aziendali e all'introduzione di cambiamenti. Che la strategia di sviluppo sia innovativa o progressiva, come mostrato nella figura, la gestione della strategia di esecuzione è la gestione del cambiamento.
Come puoi vedere nel diagramma, anche la curva della strategia in avanti ha una pendenza, il che significa che richiede anche la gestione del cambiamento. Sono sempre necessarie modifiche operative per migliorare la produttività nel tempo. Sebbene sia ovvio che il processo di gestione del cambiamento sarà molto più serio nell'attuazione di una strategia di sviluppo innovativa rispetto a una strategia di sviluppo progressivo.
Per molte aziende, la pianificazione strategica è essenzialmente uno sviluppo progressivo ed è molto simile alla pianificazione operativa. La maggior parte di questi piani riguarda il miglioramento dell'efficienza operativa e l'espansione del modello di business esistente. Quando si implementa una strategia di sviluppo innovativa, un tentativo di gestire l'esecuzione strategica in modo simile non darà risultati positivi.
La strategia di innovazione dipende dal grado di cambiamento che deve essere apportato al modello di business sottostante.
Questo modello include Per una descrizione dettagliata del modello di business, cfr articolo tratto da Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, di Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen e Henning Kagermann, ristampa R0812C. norme e regole, indicatori e processi che contribuiscono alla creazione di risultati da parte dell'azienda.
Poiché una strategia di sviluppo dell'innovazione stimola un cambiamento nei fondamenti del business per una particolare azienda, richiede un focus diverso. La strategia di sviluppo dell'innovazione dovrebbe tenere conto delle forze che agiscono principalmente sotto la superficie a livello inconscioche fissano i confini esistenti, comodi per tutti. Mentre la strategia di sviluppo progressivo riguarda principalmente le forze nel campo d'azione, la strategia di sviluppo innovativo richiede una revisione dei confini del campo contesto e una nuova definizione del campo relazioni.
È durante i cambiamenti innovativi nella strategia che il campo del contesto e il campo delle relazioni hanno il maggiore impatto. Trascurare questo è lavorare contro l'azienda. Tuttavia, se applichi una strategia specifica per cambiarli, può impostare l'azienda per il successo.
Per gestire l'attuazione della strategia di sviluppo dell'innovazione, è necessario identificare iniziative specifiche con obiettivi e target. Ciò fornisce la possibilità di tenere traccia di aspetti che in precedenza erano considerati il lato "soft". attività commerciale.
Ora gli aspetti soft possono essere misurati. Molto spesso, piccoli cambiamenti nei modelli energetici del campo delle relazioni e del contesto che definiscono il significato e lo scopo di un'azienda, portano a cambiamenti significativi nei risultati.
Qual è il tuo orizzonte?
La strategia è un processo di sviluppo evolutivo. Ciò significa che per avere successo in futuro, è necessario gettare le basi per azioni concrete già nel presente. Un semplice esempio è la differenza tra sviluppo del business e vendite. Come sai, le vendite si concentrano su un periodo di tempo specifico: giorno, mese, trimestre, anno, oltre alla ricerca di opportunità e alla conclusione di affari.
Processi sviluppo del businessinvece, si concentra sulla creazione di opportunità che porteranno a vendite future. Ad esempio, uno dei miei clienti nel campo dell'istruzione stava cercando di espandersi a livello internazionale. mercato e fissare un obiettivo: il fatturato delle sue filiali in altri paesi dovrebbe essere uguale al fatturato dell'azienda all'interno nazione.
L'azienda non aveva esperienza nel mercato globale ed esperienza nella costruzione di canali internazionali. La prima decisione strategica è stata quella di assumere un direttore dello sviluppo aziendale con esperienza internazionale. Per il direttore dello sviluppo è stato fissato un periodo di tre anni, durante il quale ha dovuto costruire le relazioni necessarie, sviluppare i canali necessari e creare opportunità. Ciascuno degli elementi di questo piano di sviluppo segue logicamente dal precedente.
In tale piano sono stati individuati tre orizzonti temporali: H1 - attività in corso da realizzare quest'anno; Н2 è una fase di transizione che arriverà tra due o tre anni; H3 è il punto nel futuro in cui l'azienda raggiungerà il risultato sperato, che può avvenire in tre, cinque o più anni.
Per raggiungere gli obiettivi nella fase H3 (il volume delle entrate nel mercato internazionale è uguale al volume delle entrate nel mercato domestico), è necessario fissare obiettivi intermedi per fase H2 (sviluppare canali e creare opportunità), nonché obiettivi che getteranno le basi per il successo futuro, nella fase H1 (coinvolgere il direttore di sviluppo).
Per la maggior parte delle persone, questo sembra ovvio. Sfortunatamente, non per tutti. Troppo spesso, le aziende costruiscono obiettivi a lungo termine per la Fase H3 senza pensare a cosa deve essere cambiato oggi per iniziare a muoversi nella loro direzione. Sono troppo fiduciosi nell'equità dell'espressione: "Imposta un obiettivo per te stesso e il resto accadrà da solo". Naturalmente, questo è il caso di alcune persone e di alcune aziende, ma non tutte. Ci sono persone che arrivano a capirlo da sole, ma ce ne sono altre.
Inoltre, ciò non è dovuto alla differenza nel livello di intelligenza, è dovuto alla differenza nella maturità.
Gli individui che sono più in alto nella scala convenzionale dello sviluppo e della maturità affrontano tutto da soli - questo può sembrare intuitivo. Non è così scontato che una persona con intelligenza spirituale (SQ) sviluppata e capacità funzionali non troppo elevate sia in grado di svolgere con maggior successo lavorare con scopi e obiettivi ampiamente definiti rispetto a una persona con buone capacità funzionali ma un basso livello di spiritualità intelligenza. Lo stesso vale per le aziende.
Una preparazione adeguata richiede un corretto sviluppo e ordinamento dei tre campi energetici. Considera l'esempio sopra con un'azienda educativa. Prima di modificare il campo dell'azione, è necessario modificare il campo del contesto. Il campo del contesto ha il tasso di modifica più basso, seguito dal campo della relazione. È più probabile che le modifiche si verifichino nel campo dell'azione, a condizione che gli altri due campi supportino tali modifiche.
Quando si sviluppa strategico iniziativefinalizzato a preparare l'azienda per il futuro, per gli orizzonti temporali 1, 2 e 3 è necessario determinare scopi e obiettivi appropriati dal campo d'azione, dal campo delle relazioni e dal campo del contesto e riconoscerli interdipendenza.
Non sprecare le tue parole
Formulare una serie di iniziative per preparare un'azienda al futuro è una cosa. Ed è tutt'altra cosa impegnarsi con fermezza nel seguire queste iniziative. La gravità delle intenzioni è solitamente confermata dall'allocazione delle risorse.
Chiedi a qualsiasi professionista delle risorse umane in merito allo sviluppo strategico dipendenti. Quante volte hai partecipato tu stesso a riunioni sullo sviluppo strategico, dove come una delle obiettivi dichiarati “creare le condizioni per lo sviluppo del personale, poiché le persone sono il bene più importante società "? Tuttavia, se è necessario tagliare i costi, le voci di bilancio per la formazione dei dipendenti sono le prime a cadere sotto i ferri.
La maggior parte delle aziende sembra essere stata infettata dal virus dell'urgenza. Di volta in volta, quando sorgono problemi "urgenti e urgenti", preferiscono affrontarli a scapito di ciò che è importante nel preparare l'azienda a raggiungere gli obiettivi futuri. E uno degli effetti collaterali di questo virus è che colpisce la memoria, quindi non siamo assolutamente in grado di capire perché non riusciamo a raggiungere i nostri obiettivi.
Ci sono quattro passaggi importanti nella fase "Decisione":
- individuazione di iniziative strategiche;
- razionalizzare queste iniziative;
- selezione degli indicatori e definizione degli obiettivi;
- assegnazione delle risorse.
Quando si tratta di allocazione delle risorse, è importante che ci sia un budget ben definito per le iniziative strategiche, specialmente negli orizzonti di pianificazione 2 e 3. Il concetto, che è stato sviluppato sulla base di una scheda di valutazione bilanciata e che abbiamo implementato in sistema di esecuzione in tempo reale, è quello di allocare un budget per investimenti strategici (StratEx).
Si può tracciare un'analogia tra StratEx e CapEx (investimento di capitale). La maggior parte delle aziende riconosce di aver bisogno di un budget di capitale separato. Di solito copre il costo dell'acquisto di nuove attrezzature e del mantenimento dei fondi esistenti.
Allo stesso modo, il budget StratEx deve garantire che le risorse siano indirizzate verso gli investimenti necessari per realizzare iniziative strategiche. Fatto ciò, l'azienda può perdere rapidamente di vista gli obiettivi strategici di sviluppo e tornare alla consueta prassi di crescita attraverso la gestione della “crisi del giorno”. Massimi dirigenti Le riunioni di pianificazione strategica inizieranno a essere viste come piacevoli e non pratiche.
Chi lo ha inventato
Come già affermato, la strategia è il processo di creazione del futuro. Puoi considerare il futuro come una continuazione del passato o come una decisione creativa come vogliamo che sia questo futuro. L'esperienza pratica mostra che gli organismi viventi sono focalizzati sulla creazione, questo è ciò che li distingue dalle macchine.
Una persona sogna ciò che vorrebbe creare e poi realizza il suo sogno. La formulazione della propria visione del futuro mette in moto il meccanismo per realizzare questo sogno. Qualsiasi imprenditore confermerà: aprendo un'attività in proprio, sognava di creare ciò che altri consideravano impossibile. sogni e a seguire per i sogni riempiono il mondo di colori. Questo è vero per te e questo è vero per la tua azienda.
Il processo di definizione del futuro è un processo creativo in cui la capacità di fare riferimento al passato gioca un ruolo molto importante.
Comprendendo il passato, si può comprendere meglio la forza trainante e la direzione del flusso di energia che si muove nel futuro.
Sulla base della premessa di base che tutto ciò che esiste è energia, si può concludere che la realtà attuale è energia convertita dall'energia del passato. Le tendenze sono la forza trainante dell'energia; indicano in quale direzione si muoverà. Maggiore è la forza trainante dietro la tendenza, più forte è il modello energetico e più energia ci vorrà per cambiarlo.
La maggior parte delle persone ammette che a volte idea in grado di anticipare i tempi. Questo può essere spiegato come segue. All'inizio, un'idea può essere paragonata a un seme piantato nel campo energetico dei comportamenti attuali. Se il seme porta in sé "ragionevole, buono, eterno", attirerà sempre più energia.
Quando ciò accade, inizia a creare nuovi modelli di energia che si esprimono in nuovi modelli di comportamento da parte di persone comunemente indicate come innovatori. Se un'idea dimostra il suo valore, attira sempre più energia e, a un certo punto di svolta, sembrerà che si sia formata una nuova tendenza.
Comprendere le tendenze del passato ti aiuta a determinare quanta energia è necessaria per trasformare la realtà attuale nel futuro che vuoi creare. Il futuro non è mai definito dal passato. Il passato determina solo la quantità di energia che sarà necessaria per creare un futuro di maggior successo.
Quando scegli una direzione strategica, crea una combinazione di tendenze attuali e nuove per te stesso e seguila.
Il rapporto in questa combinazione dipenderà dal tuo obiettivo profondo. Se sei essenzialmente un innovatore tecnico, è ovvio che sarai incline alle nuove tendenze. Se sei veloce nel cogliere le idee, allora preferirai concentrarti sulle tendenze esistenti.
Le tue convinzioni
Qualunque sia il ruolo che scegli, quando si tratta di definire una serie di iniziative strategiche, le tue decisioni si baseranno sulle tue convinzioni. Poiché la strategia riguarda la creazione del futuro, tutte le decisioni saranno basate su ipotesi rispetto alle tendenze passate e future. È molto importante che tutte le credenze siano prese in considerazione. Troppo spesso si può osservare che le aziende prendono decisioni basate su presupposti che solo loro credono riflettano la realtà.
Nel tempo, questa percezione selettiva della realtà diventa sempre più difficile vedere cosa sta realmente accadendo. Ciò rallenta la risposta dell'azienda o, peggio ancora, impedisce la formazione di una risposta adeguata ai cambiamenti ambientali. Monitorando regolarmente le convinzioni e verificandone l'adeguatezza in fase di analisi, l'azienda sarà in grado di rispondere in modo più efficace alle condizioni dinamicamente mutevoli del mondo esterno. Come sai, non si dovrebbe prendere tutto incondizionatamente in parola.
Fotocamera, motore!
Ora che abbiamo identificato il tema della storia aziendale e scritto la sceneggiatura, è ora di iniziare. È tempo di salire sul palcoscenico della vita e realizzare tutto ciò che è stato pianificato.
Come per ogni buona interpretazione, gli attori hanno bisogno di capire i loro ruoli e le loro capacità artistiche design direttore. L'enfasi nel processo si sposta sull'organizzazione dell'intera azienda, in modo che agisca in un'unica direzione.
Allo stesso tempo, il lavoro in sé è meglio considerato un'improvvisazione e non una sceneggiatura scritta chiaramente.
Il mondo moderno è caratterizzato da un alto tasso di cambiamento, quindi è quasi impossibile preparare una "troupe di artisti" per ciò che dovranno affrontare e programmare la loro reazione. Piuttosto, ogni partecipante deve comprendere il proprio ruolo e avere le competenze necessarie per percepire gli eventi del mondo circostante, e la sua risposta dovrebbe contribuire allo sviluppo dell'azione nel diritto direzione.
Questo è il principio base dell'improvvisazione: in ogni momento, nessun attore sa cosa dirà o farà il suo compagno di scena. Agiscono secondo il modo in cui la storia si svolge. Se succede qualcosa, l'attore reagisce. Accetta qualsiasi azione proposta e vi aggiunge qualcosa di suo, il successivo fa lo stesso, e grazie a questo l'idea si sviluppa.
Se vuoi guardare la tua azienda in un modo nuovo, Living Organization ti aiuterà in questo. Norman Wolff descrive in dettaglio i principi spirituali che dovrebbero essere alla base di un'attività di successo.
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