Quali conflitti aiutano nel lavoro e come argomentare a beneficio del caso

Le controversie sono spesso viste come qualcosa di poco costruttivo e pericoloso. Forse il fatto è che di solito significano litigi e resa dei conti. Ma i conflitti possono anche essere costruttivi, afferma Adam Grant, psicologo e professore alla Wharton School of Business.

Nel libro Ripensaci. Il potere della conoscenza sul non sapere ", spiega perché il disaccordo non è una minaccia, ma un'opportunità per imparare. Con il permesso della casa editrice "MYTH", Lifehacker pubblica un estratto dal quarto capitolo. Parla del valore di un dibattito significativo.

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I due figli più piccoli della numerosa famiglia del vescovo facevano sempre tutto insieme. Insieme iniziarono a pubblicare un giornale e assemblarono la propria macchina da stampa. Abbiamo aperto un laboratorio di biciclette e abbiamo iniziato a produrre le nostre biciclette. E, dopo aver investito molti anni nel risolvere un compito apparentemente impossibile, inventarono il primo aeroplano.

Wilber e Orville Wright si interessarono a David McCullough, I fratelli Wright (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, I ragazzi del vescovo: una vita di Wilbur e Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, Per conquistare l'aria (New York: Free Press, 2003); Pietro L. Jakab e Rick Young, a cura di, Gli scritti pubblicati di Wilbur e Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur e Orville: una biografia dei fratelli Wright (New York: Ballantine, 1988). macchine volanti quando mio padre ha portato a casa un elicottero giocattolo, ma si è rotto. E poi se ne sono fatti da soli. Poi siamo passati dai giochi congiunti al lavoro congiunto, insieme abbiamo ripensato alla possibilità del volo. Non c'è mai stata rivalità tra loro, come nel caso dei fratelli. Hanno anche "pensato insieme", secondo Wilber. E sebbene il progetto sia stato lanciato per suo conto, la paternità di tutte le invenzioni è stata divisa a metà. Quando è arrivato il momento di decidere chi far volare a Kitty Hawk, è stata lanciata una moneta.

Il nuovo modo di pensare spesso nasce da vecchie connessioni. I comici Tina Fey e Amy Poehler si conoscono fin dalla loro giovinezza - sono subito diventati amiciJesse David Fox, "La storia di Tina Fey e la migliore amicizia di Amy Poehler", Vulture, 15 dicembre 2015 in un corso di improvvisazione. L'armonia musicale nei Beatles si è formata anche prima - al liceo. Pochi minuti dopo che un amico comune li aveva presentati, Paul McCartney stava già insegnandoMichael Gallucci, "Il giorno in cui John Lennon incontrò Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6 luglio 2015 La melodia della chitarra di John Lennon.

Inizia la società di gelati Ben & Jerry Ice CreamRosanna Greenstreet, "Come ci siamo incontrati: Ben Cohen e Jerry Greenfield", Indipendente, 28 maggio 1995 dalla conoscenza dei fondatori in una lezione di educazione fisica in seconda media. Sembra che per una causa comune sia necessaria solo una buona comprensione. Ma in realtà tutto, come sempre, è molto più complicato.

Uno dei massimi esperti in conflitti - Psicologa organizzativa dall'Australia Karen Etty Jen. Per conflitto, di solito intendiamo Karen A. Jehn, "A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict", Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256-82. problemi di relazione - scontri emotivi, pieni di irritazione e aggressività reciproche e persino maleducazione. Sono stufo e stanco di te. Dirò in breve, così che ti venga in mente, stupido muso di maiale. Sei solo in bagno "Occupato!" urlo.

Etty ha anche evidenziato un conflitto di compiti, cioè uno scontro di idee e opinioni. Argomenti come questo esplodono quando decidiamo quale di candidati portare al lavoro, dove andare a cena e nominare la bambina Gertrude o Quasar. La domanda è se le conseguenze delle collisioni di entrambi i tipi siano diverse.

Non molto tempo fa, ho chiesto di questo ai partecipanti di più di cento nuovi team nella Silicon Valley, e più volte nei primi sei mesi del loro lavoro congiunto. Anche se imprecavano costantemente e non erano d'accordo su qualsiasi cosa, avevano un'opinione comune sul tipo di conflitto. Dopo aver completato i progetti, i manager hanno valutato le prestazioni dei team.

I team a bassa produttività hanno iniziato con disaccordi interpersonali piuttosto che basati sui compiti. I dipendenti sono stati immediatamente coinvolti in litigare ed erano così presi dall'inimicizia reciproca che non si trattava mai di discussioni relative al lavoro. In alcuni casi, ci sono voluti mesi per costruire relazioni e quando le persone hanno finalmente iniziato a parlare di decisioni chiave, era troppo tardi per cambiare direzione.

Cosa è successo nei gruppi ad alta produttività? Come puoi immaginare, all'inizio avevano pochi conflitti interpersonali, e durante il tempo del loro lavoro congiunto, il loro numero non è aumentato. Ma sono sorti immediatamente conflitti di attività e i dipendenti non hanno esitato a sfidare i punti di vista dell'altro. Essendo giunti a un'opinione comune, hanno scelto la direzione e hanno lavorato. Se la situazione diventava di nuovo tesa, se ne discuteva di nuovo.

Spesa totale Franco R. C. de Wit, Lindred L. Greer e Karen A. Jehn, "Il paradosso del conflitto intragruppo: una meta-analisi", Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360-90. oltre un centinaio di studi sui tipi di conflitto che coinvolgono oltre ottomila squadre. Una meta-analisi di questi studi ha mostrato che i conflitti interpersonali influenzano negativamente la produttività del lavoro e i compiti sono utili, poiché portano ad un aumento della creatività e decisioni informate.

Ad esempio, ci sono prove che lievi conflitti di compiti nelle prime fasi hanno portato idee originali alle aziende tecnologiche cinesi. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee e Crystal I. C. Farh, "Conflitto di compiti e creatività: una questione di quanto e quando", Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173-80. , Servizi di consegna olandesi Carsten K. W. De Dreu, "Quando troppo poco o troppo fa male: prove di una relazione curvilinea tra conflitto di compiti e innovazione nei team", Journal of Management 32 (2006): 83-107. e ospedali americani Roberto S. Dooley e Gerald E. Fryxell, "Ottenere qualità decisionale e impegno dal dissenso: gli effetti moderati della lealtà e competenza nei team decisionali strategici, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . È arrivata una delle squadre Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy e L. J. Bourgeois III, "Come i team di gestione possono avere una buona battaglia", Harvard Business Review, luglio-agosto 1997, 77-85. alla conclusione che "l'assenza di conflitti non è armonia, ma indifferenza".

I conflitti interpersonali, tra le altre cose, sono distruttivi perché interferiscono con il ripensamento. Negli scontri emotivi con il passaggio alle personalità, le persone tendono a predicare con passione le loro idee, accusare ferocemente gli avversari e rifiutare tutto ciò che non si adatta alla loro immagine del mondo.

Il conflitto di compiti è costruttivo fornito diversità opinioni che ti impediscono di entrare nel ciclo dell'arroganza e ti aiutano a rimanere umile, dubbioso e interessato a qualcosa di nuovo. Questo porta a ripensare e ti avvicina alla verità senza danneggiare la relazione.

La capacità di gestire i conflitti costruttivi è un'abilità importante che molti non imparano mai.

I problemi iniziano in tenera età: per non ferire il bambino, i genitori sistemano le cose a porte chiuse. Ma la ricerca ha dimostrato che la frequenza dei combattimenti tra adulti non influisce sullo sviluppo accademico, sociale ed emotivo dei bambini.

È importante quanto rispettosi si comportano una madre e un padre in tempi di conflitto, non quanto spesso hanno disaccordi. I bambini i cui genitori discutono in modo costruttivo di questioni controverse si sentono più calmi nella scuola elementare e negli anni successivi dimostrano Kathleen McCoy, E. Mark Cummings e Patrick T. Davies, "Conflitto coniugale costruttivo e distruttivo, sicurezza emotiva e comportamento prosociale dei bambini", Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270-79. un desiderio di aiuto e compassione verso i compagni di classe.

Un argomento costruttivo non è solo un segno di civiltà. si sviluppa creativo vena. Uno studio classico ha scoperto che gli architetti più creativi, al contrario dei loro compagni di classe esperti di tecnologia ma meno intraprendenti, avevano una famiglia Donald W. Mackinnon, "La personalità e la realizzazione del potenziale creativo", American Psychologist 20 (1965): 273-81. più attrito.

Di solito sono cresciuti Paula Olszewski, Marilynn Kulieke e Thomas Buescher, "L'influenza dell'ambiente familiare sulla the Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. in condizioni di "tesa ma affidabile", come descritto Roberto S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). il loro psicologo Robert Albert: "Le case dei futuri rappresentanti delle professioni creative non hanno pace e armonia, ma fondamentalmente" serpente a sonagli "." I loro genitori non erano inclini alla violenza fisica e agli abusi, ma spesso litigavano. Non hanno detto ai bambini che dovevano essere "visti ma non ascoltati", ma al contrario, hanno incoraggiato la capacità di difendersi da soli. I bambini hanno imparato a parlare e ad accettare le obiezioni. Ecco come hanno interagito Wilber e Orville Wright.

Dicendo che pensano insieme, i fratelli volevano dire che stavano discutendo. Sebbene il padre servisse come vescovo nella chiesa locale, i libri atei erano nella biblioteca di casa e la lettura e la discussione erano incoraggiate. I fratelli hanno sviluppato il coraggio di difendere le proprie idee e la capacità di fallire controversiasenza deviare dalla loro posizione.

Risolvendo problemi comuni, i fratelli discutevano non per ore, ma per settimane e mesi.

Il disaccordo incessante era benigno: ai fratelli piaceva perché stimolava il loro pensiero. "Mi piace avere a che fare con Orv", ha ammesso Wilber. L'argomento più appassionato e lungo li ha portati a ripensare al presupposto chiave che impediva all'uomo di librarsi nel cielo.

Il destino del santo

Per quanto posso ricordare, ho sempre cercato di appianare i bordi irregolari. Forse perché al liceo sono stato espulso da un'azienda amica, o forse è ereditaria o è iniziata dopo divorzio genitori. Comunque sia, gli psicologi per questo tratto caratteriale, il più comune al mondo, hanno Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack e Haylie L. Gomez, "La psicologia della brava gente", Compasso di psicologia sociale e della personalità 4 (2010): 104; Roberto R. McCrae e Antonio Terraciano, "Carattere nazionale e personalità," Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156-61. nome - conformità. Le persone compromettenti sono accoglienti, amichevoli, educate - in Canada Analizzati oltre 40 milioni di tweet, i più comuni nei post americani le parole sono offensive (sh * t, b * tch, hate and damn), e i canadesi hanno "grazie", "eccellente", "buono" e "Certamente". Per maggiori dettagli vedi Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke e Victor Kuperman, "Uso del linguaggio specchio degli stereotipi dei caratteri nazionali: uno studio sui tweet canadesi e americani", PLoS ONE 13 (2018): e0206188. tutti sono così.

Cerco di evitare il minimo disaccordo. Quando fa freddo in un taxi a causa dell'aria condizionata accesa, non posso chiedere all'autista di spegnerlo e congelare in silenzio finché non comincio a battere i denti. Quando mi pestavano un piede, mi scusavo prontamente per il fatto che fosse sulla strada sbagliata. Nei commenti degli studenti su di me, viene spesso menzionata la frase "troppo tollerante con commenti stupidi".

I contestatori sono spesso critici, diffidenti, fanno domande scomode e hanno maggiori probabilità di diventare Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt e Gerard Kruisman, "Caratteristiche della personalità degli ingegneri", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, "The Big Five tra studenti maschi e femmine di diverse facoltà", Personalità e differenze individuali 38 (2005): 1495-503. ingegneri e avvocati. Il conflitto non solo li infastidisce, sembrano trarre energia da esso. Gli oratori incalliti preferiscono Stéphane Côté e D. S. Moskowitz, “Sulla covariazione dinamica tra comportamento interpersonale e affettività: predizione da Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. dibattito in chat. Per questo sono notoriamente famigerati: sono considerati dei brontoloni che si oppongono a qualsiasi idea, e dei Dissennatori che succhiano la gioia da ogni incontro. Ma, studiando la squadra Pixar, sono venuto Interviste personali con Brad Bird, 8 novembre 2018 e 28 aprile 2020; Nicole Grindle, 19 ottobre 2018 e 17 marzo 2020; e John Walker, 21 novembre 2018 e 24 marzo 2020; "Il potere creativo dei disadattati", WorkLife con Adam Grant, 5 marzo 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton e Allen P. Webb, "Lezioni sull'innovazione dalla Pixar: un'intervista con il regista premio Oscar Brad Bird", McKinsey Quarterly, 1 aprile 2008; The Making of "Gli Incredibili" diretto da Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "Gli Incredibili 2: Brad Bird su Famiglia, Extra Blu-Ray e altro", Den of Geek, 24 ottobre 2018. ad una conclusione completamente opposta.

Nel 2000, la Pixar era al suo apice. Con l'aiuto dei computer, i dipendenti hanno reinventato l'animazione nel loro primo blockbuster Toy Story e hanno prodotto due nuovi successi. Tuttavia, i fondatori dello studio non si sarebbero riposati sugli allori. Per successo non è diventata una routine, hanno invitato il regista Brad Bird.

Aveva appena pubblicato il suo debutto acclamato dalla critica al botteghino, ed era ansioso di affrontare qualcosa di grande e audace. Quando Bird ha presentato il suo concetto, il CTO della Pixar ha respinto la sua proposta, dicendo che ci sarebbero voluti un decennio e 500 milioni di dollari per completarla.

Brad non si sarebbe arreso. Ha raccolto i rinnegati dello studio, che erano considerati insoddisfatti di tutto e tutti, gli eterni dibattiti. Alcuni li chiamavano "pecora nera" e qualcuno - "pirati". Brad li ha avvertiti che nessuno credeva nel progetto. Quattro anni dopo, la sua squadra non solo ha pubblicato il film Pixar più difficile, ma ha anche ridotto il costo di produzione al minuto. Gli Incredibili ha fruttato alla società 631 milioni di dollari di entrate da proiezioni internazionali e ha vinto un Oscar per il miglior film d'animazione.

Presta attenzione a ciò che Brad non ha fatto. Non cercava accondiscendenti. Sì, sono un ottimo gruppo di supporto, ti loderanno e ti rallegreranno sempre. Tuttavia, per ripensare, sono necessarie persone completamente diverse che non diano nulla per scontato, indichino i punti ciechi e aiutino a correggere i difetti. Inizieranno un ciclo di ripensamento, costringendo gli altri a essere umili, dubitare della loro opinione e cercare nuove informazioni.

I candidati ideali sono oratori perché non hanno paura di criticare i metodi e la forza convenzionali Jeffery A. LePine e Linn Van Dyne, “Voce e comportamento cooperativo come forme contrastanti di performance contestuale: prove di Relazioni differenziali con le caratteristiche della personalità dei Big Five e la capacità cognitiva", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. sopravvalutarci tutti. È più probabile che queste persone parlino contro, specialmente se il leader non le ascolta. Samuele T. Hunter e Lily Cushenbery, "Essere uno stronzo è necessario per l'originalità? Esaminare il ruolo della disapprovazione nella condivisione e nell'utilizzo di idee originali, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621-39. - ed entra Leslie A. DeChurch e Michelle A. Marks, "Massimizzare i vantaggi del conflitto di compiti: il ruolo della gestione dei conflitti", International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. in conflitti di compiti. Loro, come il dottor House della serie omonima e la caporedattrice Miranda Priestley di Il diavolo veste Prada, fanno osservazioni spiacevoli ma perspicaci che non vogliamo ma abbiamo bisogno di sentire.

È difficile andare d'accordo con i contendenti, ma è possibile, a determinate condizioni.

Secondo la ricerca nelle compagnie petrolifere e tecnologiche, l'insoddisfazione contribuisce a Jing Zhou e Jennifer M. George, "Quando l'insoddisfazione lavorativa porta alla creatività: incoraggiare l'espressione della voce", Academy of Management Journal 44 (2001): 682-96. creatività solo se i dipendenti sono soddisfatti del proprio lavoro e si sentono supportati, ed è più probabile che l'incoerenza con la cultura aziendale Amir Goldberg et al., “Adattarsi o distinguersi? The Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. beneficio se i suoi vettori hanno buoni rapporti con i colleghi.

Pixar aveva esperienza di lavoro con persone straordinarie di talento prima di Byrd. Ma i film precedenti su giocattoli, insetti e mostri erano semplici in termini di animazione. Ma l'intero film con un supereroe superava le capacità dell'animazione al computer dell'epoca, quindi l'idea di Brad fu inizialmente respinta. Così ha trovato Joeri Hofmans e Timothy A. Giudice, "L'assunzione per adattarsi alla cultura non deve minare la diversità", Harvard Business Review, 18 settembre 201 la loro società di oratori per conflitti di compiti e ripensamento.

Ha raccolto persone che la pensano allo stesso modo nella sala e ha detto che, a differenza di alcuni burocrati e formalisti, credeva in loro. Dopo di che, ha fatto ogni sforzo per ottenere idee da loro. "Voglio lavorare con gli insoddisfatti, perché sanno il meglio, semplicemente non hanno ancora trovato la loro strada", ha ricordato Brad. - Come le auto che non sono arrivate alla gara, le cui ruote girano al minimo nel garage. Apri questo garage e ti porteranno di corsa lontano, molto lontano."

I pirati della Pixar non si sono persi d'animo e hanno trovato alternative economiche a metodi costosi e soluzioni alternative per problemi difficili. Quando è arrivato il momento di disegnare gli Incredibili, non hanno studiato le complesse articolazioni muscolari anatomicamente precise, ma hanno avuto l'idea di combinare degli ovali che imitassero la forma del corpo.

Ho chiesto a Brad come poteva vedere un tale potenziale in queste persone e lui ha risposto che era uno di loro. Da bambino, cenando con gli amici, si stupiva del ben educato conversazioni circa un giorno a scuola.

La famiglia Byrd si è emozionata al tavolo, ha discusso e ha parlato apertamente. Brad pensava che fosse stressante, ma interessante, ed è così che si è comportato nello studio Disney, dove ha iniziato la sua carriera. Fin dalla tenera età, ha studiato con i vecchi maestri dell'animazione, che mettevano la qualità al di sopra di ogni altra cosa, ed era sconvolto dal fatto che la generazione che era venuta a sostituirli non fosse all'altezza dei vecchi standard. Nel giro di pochi mesi di lavoro, Brad ha criticato la direzione per la mancanza di originalità e per aver abbassato l'asticella della qualità. Gli fu consigliato di tacere e di pensare ai fatti suoi. Ha disobbedito ed è stato licenziato.

Ho visto molti leader che si sono separati dai conflitti di compiti. Dopo aver ottenuto il potere, mettono a tacere i facinorosi e ascoltano gli adulatori. Si politicizzano, si circondano di persone piacevoli e cadono sotto l'influenza di adulatori dalla lingua dolce. Gli studi dimostrano che quando un'azienda sta andando male, è lusinghiera e conforme. capi cadere nell'arroganza. Si aggrappano agli attuali piani strategici e non vogliono cambiare nulla, seguendo una linea retta verso il fallimento.

Da coloro che criticano la nostra visione delle cose, impariamo Sun Hyun Park, James D. Westphal e Ithai Stern, "Prepararsi per una caduta: gli effetti insidiosi dell'adulazione e della conformità alle opinioni nei confronti dei leader aziendali", Administration Science Quarterly 56 (2011): 257-302. più che dal cantare insieme. I leader forti ascoltano le critiche e diventano più forti. Quelli deboli allontanano i critici e diventano ancora più deboli. Questo non è solo il popolo al potere. In teoria, siamo d'accordo con questo principio, ma in pratica sottovalutiamo i contendenti.

In un esperimento, quando un partner ha criticato molto un partecipante, gli ha chiesto di sostituirlo. In diverse aziende, quando un dipendente ha ricevuto Francesca Gino, "Ricerca: lasciamo cadere le persone che ci danno un feedback critico", Harvard Business Review, 16 settembre 2016 recensioni poco lusinghiere da parte dei colleghi, poi le ha evitate o ha completamente interrotto tutte le comunicazioni e nel corso dell'anno successivo la sua produttività è diminuita ancora di più.

Alcune organizzazioni ne sono consapevoli e creano una cultura della controversia. Di tanto in tanto, il Pentagono e la Casa Bianca resistonoWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11 ottobre 1987 incontri con il nome azzeccato di "squadra d'esecuzione", dove una commissione poco incline alla gentilezza sparge in mille pezzi progetti e candidati.

L'azienda X, la "fabbrica tecnologica dirompente" di Google, haDerek Thompson, "Google X e la scienza della creatività radicale", The Atlantic, novembre 2011 un team di valutazione rapido che dà suggerimenti per il ripensamento: ogni partecipante valuta in autonomia le idee e salta solo le più innovative, ma allo stesso tempo realizzabili.

Nel campo della scienza, questi compiti sono svolti dalla revisione paritaria: gli articoli anonimi sono revisionati da esperti indipendenti. Non dimenticherò mai il rifiuto, l'autore del quale mi ha consigliato di leggere l'articolo di Adam Grant. Lo zio Adam Grant sono io.

Mentre scrivo questo libro, raduno la mia comunità di oratori e chiedo loro di criticare ogni pagina. Sono arrivato alla conclusione che i valori e la personalità contano, quindi cerco persone che siano inclini a dare piuttosto che prendere. I migliori critici provengono da generosi oratori: si sforzano La percezione della critica dipende tanto dalla persona che critica quanto dal contenuto. In un esperimento, i partecipanti sono stati migliori del 40% nel rispondere alle critiche con il commento: "Te lo sto dicendo solo perché penso che tu sia capace di più". Accettare un'amara verità è sorprendentemente facile quando chi parla crede in te e ti augura successo. Per maggiori dettagli vedi David Yeager et al., "Rompere il ciclo della sfiducia: saggi interventi per fornire un feedback critico attraverso il divario razziale", Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. per migliorare il risultato, e non per divertire il tuo orgoglio. Loro "ronzano" non per insicurezza, ma perché si preoccupano. Sono severi ma giusti.

Ernesto Hemingway disse Il compagno di Cambridge di Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Il dono più grande di un bravo scrittore è un rilevatore di hack integrato a prova di urto." Per me, un tale rivelatore è una squadra di critici. Si scopre una specie di fight club con un segno più. La regola principale è: è scortese evitare le polemiche.

Il silenzio sminuisce il valore delle opinioni e la capacità di condurre polemiche civili.

Anche Brad Bird è guidato da questo principio. I suoi scontri con il produttore John Walker sono leggendari. Mentre lavoravano a Gli Incredibili, hanno combattuto su ogni dettaglio dei look, fino alle acconciature: quanto dovrebbero essere alte le zone calve di Mr. Exceptional e quanto lunghi dovrebbero essere i capelli di sua figlia.

Un giorno Brad voleva che il bambino si liquefasse in uno stato gelatinoso, ma John si oppose risolutamente. È troppo difficile disegnare ed erano già in ritardo. "Sto cercando di guidarti verso il completamento", disse John, ridendo. - Condurre al traguardo. Battendo il pugno, Brad ha ribattuto: "Sì, fin dall'inizio, ci porto al traguardo".

Alla fine, Walker ha insistito da solo. "Adoro lavorare con John, mi dice tutte le cose brutte in faccia", dice Brad. - È un bene che abbiamo opinioni diverse. È un bene che stiamo litigando. Questo è positivo per il risultato".

La controversia ha aiutato Brad a vincere due Oscar, gli ha insegnato molto e lo ha reso un leader migliore. Per quanto riguarda John, non ha vietato il bambino gelatinoso, ma ha semplicemente suggerito a Brad di sospendere l'idea per un po'. In effetti, quando il sequel è uscito quattordici anni dopo, il bambino si è trasformato in gelatina durante una lotta con un procione. Come scherzano i miei figli, questa è la scena più difficile.

Guardare la realtà senza pregiudizi ed essere pronti a cambiare opinione sono abilità preziose che torneranno utili non solo a scuola, ma anche nel lavoro. Adam Grant ti mostrerà come puoi ripensare alle tue decisioni e valutare criticamente la realtà.

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