Come restituire l'atmosfera di una startup a una grande azienda e cosa dovresti imparare da Microsoft
Miscellanea / / January 17, 2022
I dipendenti della società hanno ricordato le innovazioni.
Per stare al passo con la concorrenza, le aziende IT devono costantemente inventare qualcosa di nuovo. Ma più grande è l'organizzazione, più ostacoli appaiono sulla via delle idee originali. Alex Kantrowitz, giornalista e scrittore, ha condotto oltre 130 interviste con dipendenti di aziende tecnologiche e ha scoperto come Amazon, Google e altri riescano a reinventare costantemente i loro prodotti.
Il risultato del suo lavoro è stato il libro “Salvare l'energia di una startup. Come i giganti della tecnologia inventano il futuro ogni giorno e restano al top. Con il permesso della casa editrice Alpina PRO, Lifehacker pubblica un estratto dal quinto capitolo. Racconta come il nuovo capo di Microsoft abbia aggiornato la cultura aziendale dell'azienda.
Quando Satya Nadella ha preso il controllo di Microsoft, non c'erano più dubbi sul tipo di strategia che avrebbe perseguito. Il track record di un CEO appena coniato che ha lavorato per così tanto tempo in Azure e Bing, da ogni parte ha chiarito che avrebbe concentrato l'azienda principalmente su dispositivi mobili e cloud tecnologie.
In un'e-mail inviata ai dipendenti nel suo primo giorno di lavoro, ha ribaditoD'Onfro, Jillian. Ecco un promemoria di quanto sia massiccia l'attività di servizi Web di Amazon / Business Insider questo punto di vista a tutti ea tutti. “Il settore in cui operiamo non rispetta la tradizione, si limita a rispettare innovazioneha detto Nadella. "Il nostro compito è garantire che Microsoft prosperi nel mondo mobile e cloud e rimanga sempre all'avanguardia".
La strategia per Nadella era una parte ovvia, per così dire, diretta delle sue attività, ma nel campo della cultura aziendale era facile perdersi anche per lui. Microsoft, ereditata da Satya, era più interessata a perfezionare Windows e Office che a creare nuovi prodotti, e questo lo rendeva un ambiente estremamente ostile per dipendenti con grandi nuove idee.
Molti membri dell'alta dirigenza, abituati alla posizione di monopolio della società, di regola, procedevano dal fatto che gli utenti acquisteranno prodotti Microsoft semplicemente perché sono prodotti Microsoft. Tali punti di vista semplicemente non hanno permesso loro di realizzare le reali esigenze degli acquirenti e nel momento in cui Microsoft stava entrando in un nuovo mercato altamente competitivo per i servizi cloud, una mentalità mortale.
"Di solito in Microsoft, nessuno pensava davvero alle esigenze degli utenti", mi ha detto un ex product manager. - Nei gruppi di lavoro coinvolti nel rilascio dei prodotti, credevano che bastasse sviluppare qualcosa dopo e le persone lo acquisteranno immediatamente. Di cosa c'era di cui preoccuparsi?"
Di nuovo accendere Nella sua società, scintilla di invenzione, Nadella ha dato ufficialmente prima di tutto ai dipendenti il diritto di esprimere le proprie idee, in primis, ovviamente, quelle più importanti. Ha dato il tono giusto in quella primissima lettera. "A volte sottovalutiamo il fatto che ognuno di noi è in grado di fare qualcosa di diverso per influenzare ciò che sta accadendo", ha scritto. “Non dobbiamo trascurare tali opportunità”.
Poi Nadella, per quanto possibile, si presentòFoley, Mary Jo. Incontra il nuovo capo di server e strumenti di Microsoft: Satya Nadella / ZDNet gruppo dirigente con i principi di pensiero adottati nelle start-up. Ha portato i capi delle società che Microsoft aveva precedentemente acquisito alla riunione esecutiva annuale e inoltre ha iniziato a invitare rappresentanti di alcune altre startup direttamente all'ufficio di Microsoft a Redmond, Washington, per insegnare loro alto rango colleghi modo di pensare tipico delle aziende che si trovano nella fase di ingresso nell'ambiente di mercato.
“Tutti i tipi di start-up sono venuti da noi e hanno parlato della loro attività, della loro cultura, di come gestiscono le aziende per educarci, dinosauri con visioni aziendali diverse e nuove idee", Julie Larson-Greene, un'altra veterana Microsoft di 24 anni che momento cura dalla società nel 2017 ha ricoperto la carica di capo del dipartimento di implementazione delle esperienze.
Inoltre, Nadella ha ampliato il cosiddetto Microsoft Garage, spazio fisico e virtuale azienda progettata per sperimentare prodotti creando un sito Web in cui Microsoft potrebbe pubblicareWarren, Tom. Microsoft cancella 7,6 miliardi da Nokia Deal, annuncia 7.800 tagli di posti di lavoro / Verge varie applicazioni sperimentali. In questi giorni, questi siti sono percepiti come un'imitazione di Amazon. "Il nostro motto non è parlare, ma creare, ed esprime ancora l'essenza di ciò che vogliamo e di ciò che facciamo", afferma La pagina Chi siamo del sito Microsoft Garage conteneva un cenno ancora più esplicito ai principi di leadership di Amazon. "Siamo creatori per natura" (The Garage ha una propensione all'azione) — diceva la pagina a settembre 2019. Quasi subito dopo averlo segnalato a Microsoft chiamandoli per un fact check, la frase è scomparsa dal sito. Un rappresentante delle pubbliche relazioni di Microsoft l'ha definita una coincidenza. — Nota dell'autore. nella home page del sito.
In una serie di riunioni del personale chiamate "Amazing Research" che si tengono ogni venerdì, Nadella ha invitato tutti i dipendenti dell'azienda che hanno sviluppato programmi innovativi a venire e mostrali.
Per mettere a frutto questa nuova energia inventiva di Microsoft, Nadella doveva incanalarla nello sviluppo di ciò che le persone desideravano davvero. Quindi ha incaricato i dipartimenti di sviluppo prodotto di scoprire quali competenze accumulati dai loro clienti nella vita reale, concentrandosi sulle esigenze degli utenti, non su interessi ristretti Microsoft.
"Entra in empatia e crea", li ammonì.
"Non devi solo pensare a ciò che vuole il cliente, ma metterti davvero nei suoi panni", afferma uno dei product manager di Microsoft. marketing. “Il cambiamento di filosofia è stato quello di iniziare ad allontanarsi dal parlare del prodotto e delle sue capacità per parlare di chi lo utilizzerà esattamente e perché e come ne terremo conto e lo supporteremo", aggiunge Preeta Willemann, ex product manager Microsoft che ha lavorato a un software di presentazione chiamato Ondeggia.
Willemann ha menzionato ulteriormente in quella conversazione che circa un anno dopo l'ingresso di Nadella, tutta la sua squadra... "responsabili di prodotto, designer, ingegneri, praticamente tutto" - sospeso il lavoro per due settimane da spendere collettivo brainstorming e scoprire nel modo più accurato possibile quali tipi di clienti e utenti vorranno utilizzare il loro software. Hanno quindi condotto una serie di interviste con queste persone per vedere com'è la loro vita e il loro lavoro.
"Abbiamo cercato di iniziare a capire chi sono i nostri clienti, quali opportunità e bisogni potrebbero avere nella vita di tutti i giorni, per poi passare a pensare ai prodotti", afferma. “Una volta identificati quali fossero quei bisogni e opportunità, abbiamo iniziato ad approfondire i loro dettagli per vedere se il nostro software soddisfa obiettivi e desideri specifici. clienti».
Dopo alcuni di questi incontri, il gruppo di lavoro si è reso conto che l'azienda apprezzava alcune caratteristiche del prodotto molto più di quanto i loro clienti le apprezzassero. Microsoft, ad esempio, ha realizzato prodotti con molte caratteristiche accattivanti come la visualizzazione 3D, ma i clienti target, in particolare le piccole imprese, volevano qualcosa di più semplice.
"Ecco perché, come si è scoperto, non erano particolarmente interessati ai prodotti che abbiamo sviluppato finora", mi ha detto Willemann. Dopo questa ricerca rivoluzionaria, il lavoro è cambiato molto.
"Il nuovo approccio ci ha aiutato a chiarire molto nella situazione attuale", riassume.
Empatizzare e creare è stato particolarmente utile con il lancio dell'offerta cloud di Microsoft, che è ora chiamato Azure, che Nadella doveva vendere agli stessi clienti che dicevano di non poterselo permettere. sarà necessario. Nadella, che era lui stesso un client cloud mentre lavorava su Bing, ha davvero spinto il team di sviluppo Azure guarda i prodotti attraverso gli occhi dei suoi clienti: numerosi CIO di aziende e capi dei reparti IT.
Per questi utenti, in particolare banche e altre grandi aziende, a volte molto lente, il "trasferimento verso le nuvole" richiederebbe molti anni. Pertanto, Microsoft ha sviluppato appositamente per il loro caso, fornendo servizi "ibridi" che combinano supporto cloud e desktop; questo passo verso il cliente ha permesso ai CIO di mantenere le loro posizioni, senza dimenticare di orientare le loro aziende verso futuro.
Questo modello, secondo una ricerca interna di Microsoft, ha costituito la principale differenza tra l'approccio Microsoft e i servizi Amazon. Servizi Web: questi ultimi vendevano i loro prodotti solo ad aziende che già sviluppavano interi software in nuvole.
"Microsoft fornisce software alle aziende da molto tempo, quindi i loro CIO inizialmente si fidavano di Microsoft e continuavano a fiducia", afferma Sid Parah, portfolio manager di Becker Capital Management, dove sono state fatte grandi scommesse su Microsoft. "Quando Microsoft è stata in grado di offrirci un nuovo prodotto davvero buono, i clienti erano pronti a strapparlo via con le mani".
Nella fase successiva, Nadella ha dovuto dedicare molto tempo e sforzi affinché i dipendenti dell'azienda potessero liberamente elaborare idee e trasferirle alle persone giuste.
Per fare questo, ha fatto ricorso all'aiuto dei sistemi intelligenza artificiale.
Nel reparto vendite di Microsoft, come nella maggior parte dei dipartimenti vendite in questi giorni, i rappresentanti di vendita dell'azienda trascorrevano la maggior parte del loro tempo imparando strumenti di gestione delle relazioni con i clienti (CRM), cercando di capire chi chiamare, cosa dire a chi e quali chiamate dare priorità fare la fila.
Questo lavoro non è associato a un grande carico intellettuale, quindi può essere ridotto al minimo utilizzando tecnologie di apprendimento automatico che sono ottime per analizzare i dati di vendita. e prevedere quali operazioni si chiuderanno con maggiore probabilità in base alla performance passata, ovvero ciò che ha funzionato bene in passato per clienti di profilo simile.
L'applicazione dell'apprendimento automatico alle vendite avrebbe dovuto essere a lungo un passaggio logico per tale aziende come Microsoft, dove hanno lavorato alcuni dei maggiori esperti di intelligenza artificiale del mondo intelletto.
Ma questo problema non è mai stato preso seriamente in considerazione fino al momento in cui nel 2016 Nadella ha organizzato una divisione AI in azienda e impostato parte del personale in questo dipartimento è concentrarsi sulla creazione delle applicazioni più utili dal punto di vista pratico. "Ora intendiamo implementare sistemi di intelligenza artificiale in tutti i prodotti forniti sulle nostre piattaforme informatiche", ha affermatoSatya Nadella e-mail ai dipendenti il primo giorno come CEO / Microsoft News Center im Nadella senza intoppi.
Completata questa fase di riorganizzazione, l'azienda ha creato una commissione di pitch per avventurarsi capitale per tutti coloro che si occupano di ricerca nel campo dell'intelligenza artificiale. Se alla commissione è piaciuta l'idea del ricercatore, gli sono state assegnate alcune risorse finanziarie e umane e del tempo (circa diverse settimane) per sviluppare prototipi. Dopodiché, se il ricercatore ha superato con successo la fase di prototipazione, gli sono stati concessi alcuni mesi in più per sviluppare il prodotto in modo più dettagliato.
Proprio in quel momento, un ricercatore di nome Prabhdeep Singh ebbe l'idea di lasciare Microsoft e avviare un'attività in proprio. Dopo aver appreso questo, il capo dell'organizzazione di ricerca gli ha consigliato di affinare prima le sue capacità di sviluppatore attraverso l'interazione con la commissione, e solo allora di decidere se andarsene o meno. Singh acconsentì.
Riflettendo su dove l'apprendimento automatico potrebbe essere particolarmente utile in Microsoft, Singh ha visto l'opportunità più chiara per il team di vendita. "Se devi usare l'intelligenza artificiale, allora il marketing e le vendite sono il posto giusto, perché lì puoi vedere il risultato più velocemente", dice. "In altre parole, se il tuo approccio si rivela davvero utile, troverai immediatamente un aumento di reddito."
Singh ha presentato la sua idea al comitato e ha ricevuto l'approvazione per lo sviluppo di un'app chiamata Daily Recommender, nome in codice Deep CRM. Utilizzando l'apprendimento automatico, Recommender scorre ogni possibile azione che un rappresentante di vendita Microsoft può intraprendere e poi propone una per una la più efficace di queste azioni, offrendo al manager l'opportunità di accettarle o saltarle Azioni.
Questo strumento ha salvato il personale di vendita dal lavoro più noioso e noioso CRM (o altri sistemi del genere), di cui finora non si poteva fare a meno per capire quali passi fare dopo.
Daily Recommender, un programma che funziona ancora oggi con successo, elabora migliaia di punti dati per ogni cliente e genera per loro le offerte più interessanti. L'analisi include anche ciò che è accaduto in situazioni simili con altri account, anche se questi account non appartengono ai clienti stessi.
Potrebbe consigliare azioni come chiamare l'account X, poiché questo cliente ha appena ricevuto un finanziamento ed è attivo sviluppa affari o, al contrario, chiama l'account Y, perché questo cliente ha meno probabilità di utilizzare il prodotto ed è probabile che rifiuti Da lui.
“Per dirla semplicemente, questa app esamina diverse possibilità e le soppesa in modo che le più quelli probabili sono saliti in cima", spiega Norm Judah, un ex CTO di Microsoft che ha supervisionato questo Appendice.
Daily Recomrender impara man mano che procedi. Se un venditore gestisce 50 raccomandazioni al giorno, il venditore si adatterà ed emetterà di più. Se il venditore "tira" solo 20, il sistema impara a fare meno offerte. Se il venditore chiude l'affare a causa della raccomandazione, il sistema comprende che, molto probabilmente, ha dato un buon consiglio. Se il rappresentante rifiuta l'offerta dell'assistente AI, ma chiude comunque l'affare, il sistema saprà che la sua raccomandazione non è stata delle migliori.
"È il venditore umano che comprende il comportamento del cliente e le ragioni per cui effettua o non effettua un acquisto", continua Judah. “Tuttavia, man mano che sempre più storie di business si accumulano nel sistema, questo essere umano intuizione diventa parte degli algoritmi della macchina.
In pratica, Daily Recommender di Microsoft viene utilizzato, di regola, dai venditori di prodotti per le piccole e medie imprese. Per le grandi imprese, l'azienda utilizza altri strumenti di apprendimento automatico.
Quando il team di Singh iniziò per la prima volta a implementare questi sistemi, lo stesso Singh temeva che la loro diffusa adozione avrebbe causato effetti negativi reazione tra i venditori Microsoft, che potrebbero benissimo pensare che senza questi sistemi il loro lavoro sarebbe stato più produttivo. Ma subito dopo l'inizio sperimentare I rappresentanti del gruppo di controllo del reparto vendite che non disponevano di tali sistemi iniziarono a chiedere che venissero forniti anche loro.
Quando ha lasciato l'azienda, l'introduzione dell'intelligenza artificiale nelle vendite aveva consentito a Microsoft di generare 200 milioni di dollari di entrate aggiuntive, ha affermato Singh. Ancora più importante, ha aiutato i rappresentanti di vendita a ridefinire le priorità del lavoro.
Poiché i sistemi di apprendimento automatico riducono la quantità di lavoro, liberano tempo da dedicare al team di vendita Microsoft per comunicare con i clienti.
E poiché Microsoft ha sviluppato una cultura di molto di più clienti processo di sviluppo del prodotto, quelle conversazioni a cui le persone nell'organizzazione erano più profondamente legate acquirenti, divenne sempre più importante ed esercitò un'influenza sempre più significativa sullo sviluppo dei vari commerciali prodotti.
"Nelle vendite, quasi tutto è passato a una sorta di self-service", afferma Singh. — I venditori hanno identificato le esigenze dei clienti, le hanno valutate su vari parametri, hanno spiegato loro come farlo I prodotti Microsoft possono soddisfare queste esigenze e quindi trasmettere il feedback dei clienti ai gruppi sviluppatori."
Poco dopo, Microsoft ha introdotto uno strumento software chiamato OneList che aggrega le richieste determinate funzioni e capacità del software e reindirizza i suggerimenti creati dal sistema dal reparto vendite a produzione.
"Tutti questi dati sono ancora una volta concentrati in un unico posto e ora la gestione dell'ingegneria può sempre tornare in questo elenco", afferma Judah. "La comprensione è importante, ma avere uno strumento tra le mani che prenda la tua comprensione e la trasformi in un piano o in un elenco di priorità è molto più importante".
Oggi Microsoft ha una versione del Daily Recommender in Microsoft Dynamics ospitata nel cloud e disponibile per i clienti dell'azienda; qui si chiama Assistente alle relazioni. Nel 2018, Prabhdeep Singh si è trasferito a UiPath, dove ora sta rendendo la sua applicazione disponibile per gli utenti al di fuori dell'ecosistema Microsoft.
E Microsoft sta costruendo prodotti che le persone vogliono riutilizzare.
A pranzo a Los Gatos, un ristorante vecchio stile della Silicon Valley, il CTO di Microsoft Kevin Scott mi ha detto che i sistemi basati sull'apprendimento automatico come il Daily Recommender sono ora in Microsoft ovunque.
"Incontro avvocati, addetti alle risorse umane, addetti alla finanza e tutti usano questi strumenti per risolvere i problemi", afferma. Gli strumenti più promettenti dell'azienda consentono a chiunque di sviluppare e Scott mi ha descritto questi strumenti. Ad esempio, Lobe, azienda acquisita da Microsoft nel 2018, consente a persone con competenze tecniche limitate di creare programmi basati sull'apprendimento automatico.
Uno dei co-fondatori di Lobe è una persona poco esperta intelligenza artificiale, - ha utilizzato questo strumento per creare un programma che monitori il livello dell'acqua nei serbatoi nella propria casa autonoma (non collegata alle comunicazioni domestiche). Scott ha spiegato che con l'aiuto di una webcam e di alcuni serif, un programma basato su quelli sviluppati da Lobe Il sistema di intelligenza artificiale è stato in grado di riconoscere una zavorra legata con una corda a un galleggiante all'interno della vasca e seguirla posizione.
"Invii le immagini dei tuoi dispositivi domestici a un sistema di apprendimento automatico e poi dici, dai, inizia a costruire un modello", afferma Scott. "È roba follemente potente." Un altro programma, noto come Visual Studio Code, usa l'apprendimento automatico per aiutare gli ingegneri a prevedere il codice mentre viene scritto.
"Questo programma analizza il contesto di ciò che stai digitando e si basa su ciò che sa sulla struttura del tuo codice e linguaggio di programmazione, offre qualcosa che tu stesso potresti voler introdurre ulteriormente ", spiega Scott.
Tecnologie interne Microsoft, la maggior parte delle quali vengono create internamente e quindi concesse in licenza a esterni l'uso, può ridurre la quantità di lavoro nelle aziende in tutti i settori dell'economia, aiutandole a diventare di più innovativo.
“Questo è ciò che mi fa letteralmente saltare giù dal letto al mattino. Sono ispirato dall'idea che in questo momento abbiamo l'obbligo di mettere questi strumenti nelle mani delle persone, quante più persone possibile. Consenti alle persone di creare con sistemi avanzati di machine learning e intelligenza artificiale su vasta scala!" dice Scott eccitato.
Mentre aspettavamo l'arrivo dell'assegno, ho chiesto a Scott cosa ne pensasse dello sviluppo di qualcosa di nuovo disponibile solo per un piccolo segmento di persone, per lo più programmatori. «Sarebbe pura follia», rispose.
Le aziende tecnologiche leader nel mondo hanno una cultura aziendale unica che promuove l'innovazione. Se vuoi capire come Facebook e Google riescono a rimanere al top, Keeping Startup Energy è la guida giusta.
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